文化是台也是戏

“文化搭台，经济唱戏”，这个曾经被反复提起的说法，不知自何时起，声音已渐趋微弱。以前，在这句口号下，各种与经济有关的文化活动遍地开花，其中不乏仓促上马者，文化的“台”搭成了没有特色的摆设，经济的“戏”也唱走了调。而在江苏三毛集团，文化不仅是“台”，也是“戏”，文化是三毛经济发展中的内在动力和“团队基础”。

三毛集团的成长是一个充满闯与创的历程，集团总裁周建新在十年的创业过程中，白手起家、从小到大，充满竞争的环境造就了三毛集团雄厚的文化底蕴。

从事纺织行业的三毛集团，从粗纺到精纺，从作坊式小厂到现代化企业，进行了一次又一次的飞跃。每一次飞跃，都是艰难的否定自我的历程。“不断否定自己，永远追求卓越。”周建新用这两句话概括三毛的文化理念。

要别人承认自己，先要学会否定自己。三毛的文化建设可以说是一次从内到外的彻底的文化“洗礼”。“管理革命从椅子开始。”集团要求各办公室每日下班时杯子、桌子、椅子等要保持清洁，在整改过程中实行领导、职员同起点，不搞“特区”。在管理实行的第一天，三毛便对违反规定的中层领导和一般职员进行了处罚，“管理和惩处规范化”使该规定在五天的时间便进入了正规的渠道。三毛迈过了这个坎之后，许多不良习惯都迎刃而解。集团实行全开放式的工作环境，工厂无大门，内部实行无模式管理。

“让无才之人变有才，让有才之人成栋梁。”是三毛集团创造出一个又一个奇迹的人才基础。在三毛集团，“奥林匹克技术运动会”成为每一个员工向往参加的重要活动，该运动会是集团内部最大也是最高水平的技术运动会。树立在三毛厂区灯光广告牌上的都是在奥林匹克技术运动会上获奖者的名言、照片，这不仅提高了员工的积极性，激励员工立足三毛，岗位成才，同时也成为企业的一种文化。“创造一切”是总裁周建平经常对年轻员工讲的一句话。

三毛集团在各个层面上开展文化建设，从思想到实践，从高层管理到基层生产，从自发的文娱活动到集团的舆论报道，形成了生活、生产、管理立体发展的文化模式。

近年来，三毛的文化建设红红火火，集团逐步构建完善了独具特色的“十个一”企业文化阵地：一套三毛有限电视节目、一份彩版的《三毛报》、一本《学习与实践》的内部刊物、一个《三毛新视窗》宣传长廊、一所与南京大学联办的南京大学三毛分校、一组“名牌员工”灯箱牌和一个企业文化娱乐中心。

今年年初，三毛开办了自己的闭路电视节目，《新闻观察》成为集团6000多名员工心中的名牌栏目，员工亲切地称之为三毛的“焦点访谈”。“长流水、长明灯”现象一直是老大难问题，《新闻观察》的记者进行了“暗访”，在公司办公大楼、生产车间、食堂和员工宿舍用镜头录下了“长明灯”和“长流水”的现象。第二天晚上，第一期节目《勿以事小而不为》播出后，在广大员工中引起了强烈反响，被曝光的部门和责任员工受到了公司的处罚。其他部门员工闻风而动，纷纷进行内部自查。据统计，这一节目播出后，集团5个月节约水电费近3万元。

价值观念是企业文化的核心。在三毛集团中存在一种“三毛精神”：“勇于竞争、创新变革、艰苦创业”。在用人机制上，三毛集团提出了“不怕不使用，就怕不冒尖”的用人标准，让每个人都能够发挥最大积极性。随着公司的发展，外来人员的增多，企业文化呈现出融合趋势，不管是外来引进的“飞鸽牌”，还是本地培养的“永久牌”，公司都为他们创造环境，使他们尽快脱颖而出。现任香港办事处主任的强正平，当年是开着拖拉机进厂的，当时他对外贸业务来说简直是一个“门外汉”。但刻苦、敬业的他，经过学习成了一个响当当的“外贸通”，并走上了领导岗位。像强正平这样脱颖而出的人才，在三毛还有很多。

“你有多大才，便搭多大台”，“变舞台为擂台”是三毛的两大用人措施。总经理助理陶晓华便是通过“打擂”走上领导岗位的。他只有高中文化程度，没有任何背景，但他好学上进，作风严谨，进厂不到两年，29岁的陶晓华便被破格提升到决策层的位置上来。

洗手间墙壁上挂上油画，员工操作能手形象搬上灯箱广告牌，打工者宿舍装上大彩电……这些都体现了公司对员工的尊重，对劳动的尊重。

在当今，企业的变革已经成了“令人眼花缭乱的表演”，三毛却紧抓自身特点，在公司内部以“三毛精神”为核心，对企业文化进行重塑。文化的凝聚力使广大职工拧成了一股绳，从生产到销售、从基地到各办事处，三毛文化渗透到每一个角落。“行千里路，创亿万值”，增加三毛产品的文化内涵成为三毛的“重头戏”。

针对集团的文化建设，局外人会产生这样的疑惑：作为一个以生产为主的大集团，为何以文化建设作为重点来抓？是不是要用这些“花招”来掩盖其设备、管理、产品上的不足？记者进行深入采访时发现，三毛集团的设备1997年通过ISO9002质量认证体系，今年又通过了ISOI400I环境认证体系。与每一个“三毛人”交谈，都能领略到这样一种思想：三毛人之所以创造自己的个性文化，就是为了走自己的特色发展之路。集团的新闻中心主任介绍说，市场的发展造成企业之间的同质化倾向越来越明显，设备、产品、管理基本上形不成“特色”，只有文化才能形成差异化。

目前三毛已达到相当规模，集团决策者认识到，要取得长足的发展，必须跳出江南文化的桎梏，要像有些发达国家那样兼收并蓄，形成一种“兼容并包”的复合型文化。今年1月1日，公司推广普通话，禁止再讲江阴新桥方言，同时新建“移民文化”，让集团形成一个新的整体。

“人企关系股份化”是三毛文化的又一大“个性”，三毛集团实行国际上流行的期权制，公司经营的好坏直接和员工挂钩，使员工消除“打工”思想，不断否定自我，永远追求卓越。